Par Natalie Gilson et Melissa Weber, co-PDG, Pisces Oceans Inc. Certifiée WBE Canada 2025
Je marchais le long du port avec un bon collègue et ami. Il faisait noir, et les lumières de la ville se reflétaient dans l’océan comme des étoiles, les bateaux se cognant doucement dans les vagues comme des carillons de bambou.
Presque sans crier gare, il s’est retourné et m’a demandé : « C’est quoi l’affaire, toi et Melissa qui vous appelez co-PDG? Ça ne me rentre pas dans la tête. »
J’ai senti la moutarde me monter au nez. Je me suis mise sur la défensive. J’ai essayé d’expliquer notre raisonnement d’une façon qui semblerait rationnelle, structurée, acceptable.
Plus tard, j’ai réalisé quelque chose d’important.
Son malaise face à notre structure, et mon réflexe de la justifier, n’avaient rien de personnel. C’était deux réactions à un système profondément ancré que l’on a tous hérité. Un système qui dit que le leadership doit avoir une seule apparence : hiérarchique, singulier, vertical. Une seule personne aux commandes, un seul décideur final.
Ce système avait du sens à une époque. Plus maintenant.
Je m’appelle Natalie Gilson, et avec Melissa Weber, je co-dirige Pisces Oceans Inc., une firme-conseil qui soutient des projets axés sur l’océan partout dans le monde, en stratégie, en gestion et en communications. Quand on a pris les rênes de Pisces Oceans Inc. en 2025, on l’a fait ensemble. Partenaires entièrement égales dans un monde des affaires bâti pour un leadership singulier et un pouvoir décisionnel unique. Ça ne fait qu’un an qu’on est dans cette aventure, mais on a déjà vu les immenses avantages que ce style de co-leadership peut avoir, non seulement sur l’entreprise, mais dans notre travail et dans le monde en général.
Quelles leçons avons-nous tirées?
Ce qui suit, c’est ce qu’on a appris. Et on espère que ça va résonner pour vous aussi.
Beaucoup de nos structures de leadership en entreprise ont été façonnées au milieu du 20e siècle, optimisées pour la prévisibilité, les chaînes de commandement claires et l’efficacité industrielle. Ça fonctionnait quand les marchés étaient stables et que les défis étaient plus linéaires.
Les réalités d’aujourd’hui sont différentes. L’incertitude climatique. Les systèmes mondiaux interconnectés. Les changements technologiques rapides. Des attentes sociales qui évoluent plus vite que les institutions peuvent suivre.
On ne peut pas naviguer dans la complexité moderne avec un modèle bâti pour les années 1950. Et pourtant, la plupart d’entre nous, comme propriétaires d’entreprise, ont hérité de ce modèle par défaut. On nous a remis un gabarit et dit de s’y conformer.
Les femmes, en particulier, ont reçu deux messages contradictoires. Soit on dirige comme les hommes qui ont bâti le système — on adopte l’autorité singulière, la hiérarchie, la séparation entre la mission et le profit. Soit on ne dirige pas du tout.
Chez Pisces Oceans, on a choisi une troisième option : celle de bâtir quelque chose de mieux. Quelque chose qui correspond à aujourd’hui. Un modèle de leadership partagé.
Beaucoup de femmes gèrent encore leur foyer. Elles notent encore quand le chien doit aller chez le vétérinaire. Elles portent encore la charge mentale de la logistique familiale tout en portant la charge stratégique d’une entreprise. Mais on ne dit pas ça pour se plaindre. On le dit en solidarité et en contexte.
La fatigue décisionnelle, c’est réel. Et pour les femmes qui dirigent des entreprises, elle peut être implacable.
Quand on a conçu notre structure de co-PDG chez Pisces, une des choses qu’on cherchait discrètement à résoudre, c’était précisément ce type de fatigue. À deux aux commandes, les décisions sont vraiment partagées et cette fatigue s’allège. Quand l’une de nous est à bout ou surchargée, l’autre prend le relais. Il n’y a pas de vide dans le leadership — ni sur le plan opérationnel, ni émotionnel, ni stratégique. L’entreprise ne vacille pas parce qu’une de ses dirigeantes doit s’absenter pour régler une affaire personnelle. Elle continue, tout simplement, sous la direction de l’autre.
Ce qui ressemble à première vue à une dilution de l’autorité et à une faiblesse structurelle est en fait une architecture stratégique. C’est de la force et de la résilience. Et ça reflète quelque chose qu’on a compris sur la puissance de l’instinct féminin naturel : diriger avec une conscience de l’ensemble, une volonté de partager la charge, et un engagement à faire avancer les choses même quand c’est difficile — c’est une force incroyable que les femmes peuvent apporter. Le genre de force dont la complexité d’aujourd’hui a besoin.
Dans la plupart des structures d’entreprise traditionnelles, il y a une visionnaire au sommet et une exécutante juste en dessous. La visionnaire a les idées. L’exécutante les concrétise. La hiérarchie est verticale, et la visionnaire détient généralement l’autorité finale.
On a vu les modes d’échec des deux côtés. Des entreprises dirigées par des visionnaires où de brillantes idées n’aboutissent jamais parce que personne ne les ancre dans la réalité. Des entreprises dirigées par des exécutantes où chaque idée ambitieuse se retrouve discrètement sur la tablette parce que « c’est pas le bon moment » — et ça ne l’est jamais.
Nous, on apporte les deux orientations au sommet de notre entreprise, côte à côte.
L’une de nous tend vers la grande image : où on s’en va, ce que ça veut dire, comment ça s’articule. L’autre tend vers les systèmes, la structure et l’exécution : comment on y arrive, ce que ça prend vraiment, ce qui pourrait mal tourner. Au lieu d’empiler ces forces verticalement, l’une au-dessus de l’autre, on les a placées côte à côte. Chaque grande décision est immédiatement testée sous les deux angles. Les grandes idées sont renforcées par des perspectives pratiques, et la prudence opérationnelle est dynamisée par la vision.
Est-ce que devoir équilibrer deux points de vue opposés nous ralentit? Au contraire, ça nous rend plus résilientes et plus rapides à agir. Pourquoi? Parce qu’on sait que si l’une d’entre nous ressent quelque chose fortement, c’est un signal pour l’autre. On sait que parfois il faut prendre les devants, et parfois il faut laisser l’autre mener. Une seule perspective ne convient pas à toutes les situations, et on a chacune des forces naturelles qui s’imposent dans des moments précis.
Et oui, les gens nous demandent encore : mais qui a le dernier mot?
Nous deux. Ensemble. En faisant confiance l’une à l’autre et à nos instincts naturels en tant que deux dirigeantes qui travaillent en partenariat.
On connaît notre pourquoi : protéger l’océan. Chaque décision qu’on prend est filtrée par ce qui est le mieux pour l’océan et pour les gens qu’on soutient qui le servent, en parallèle avec ce qui est viable pour notre entreprise. Cet engagement double — envers la mission et envers le profit — c’est ce qui nous définit.
On est, à presque tous les égards, le mouton noir de notre secteur. On travaille dans un domaine historiquement défini par la technologie, la science et la pêche, et dominé par les hommes. On dirige en tant que femmes qui ont refusé d’adopter le modèle traditionnel du leadership singulier qu’on nous avait remis. On est aussi une entreprise sociale dans les services professionnels, un secteur où seulement une infime proportion de firmes détient cette désignation.
On n’est pas tombées là-dedans par hasard. On l’a choisi, parce qu’on a choisi de faire ce qui est le mieux pour l’océan. Cette mission partagée de protéger le plus grand écosystème de la planète nous unit quand les choses deviennent difficiles. Quand les décisions sont ardues ou que les semaines nous pèsent, on revient à la mission.
Et le profit, bien sûr, ça nous guide aussi. Mais pour nous, l’objectif, c’est que plus de profit signifie plus d’impact — ce qui nous ramène toujours, invariablement, à l’océan.
Et on n’est pas seules dans cette voie. Les femmes bâtissent naturellement des entreprises qui équilibrent les rendements financiers et un impact significatif, et les preuves sont partout autour de nous. Dans un monde dominé par une pensée extractive axée d’abord sur le profit, cet instinct n’est pas une compétence secondaire. C’est un avantage de leadership.
Notre dernière leçon de cette première année en tant que co-PDG, c’est celle-ci : personne n’arrive à destination toute seule. Même si vous dirigez seule, ne soyez pas seule.
Notre succès repose sur nos propres épaules, oui — mais aussi sur les épaules des gens qui nous ont soutenues, coachées et accompagnées en chemin. On n’est pas au-dessus des conseils. On ne dirige pas depuis un lieu d’ego. On dirige depuis un lieu d’apprentissage continu.
On essaie des choses. Certaines fonctionnent. D’autres non. On s’adapte. On itère. On reste curieuses face à ce qu’on ne sait pas encore.
Il y a une version du leadership qui consiste à être perçue comme la personne la plus impressionnante dans la salle. Ça appartient à un modèle plus ancien, où l’objectif est d’aller aussi loin que possible, où le succès veut dire être la meilleure, la plus rentable, la patronne des patronnes. Mais ça n’a jamais été notre version. La nôtre, c’est d’être la plus utile — pour l’océan, pour nos clients, pour l’une et l’autre. Ce qui nous semble, à nous, être la version dirigée par des femmes.
On ne dépense pas non plus notre énergie à comparer notre parcours à celui des autres. Mais on a appris à utiliser ces moments de comparaison comme carburant plutôt que comme poids, en se demandant non pas « pourquoi elles et pas nous? » mais « qu’est-ce qu’on peut apprendre de la façon dont elles y sont arrivées? »
La leçon la plus précieuse de cette année est probablement la plus simple : on n’a jamais fini de grandir, et il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre.
Le statu quo n’est pas en train d’échouer parce que les femmes n’y participent pas. Il échoue parce qu’il a été bâti pour une autre époque — une époque définie par la stabilité, des défis linéaires, et l’hypothèse que le progrès voulait dire plus de la même chose.
Les entreprises dirigées par des femmes ne font pas que s’intégrer dans cet espace. Nous le redéfinissons.
Beaucoup d’entre nous bâtissent à partir de zéro, en dehors des structures de pouvoir traditionnelles, ou les remodèlent de l’intérieur. Ça nous donne une liberté unique de concevoir le leadership autour de notre pourquoi, de nos forces, et de la complexité réelle des problèmes qu’on résout.
On bâtit des entreprises qui sont collaboratives plutôt que compétitives. Qui voient la communauté comme une priorité et la durabilité comme une nécessité plutôt qu’une tendance. Qui dirigent avec la connexion plutôt que la domination, et avec le souci de l’avenir plutôt que du prochain trimestre seulement.
Ce ne sont pas des valeurs molles ou des perspectives féminines futiles. Ce sont les compétences dont le monde a le plus urgemment besoin en ce moment.
Les femmes peuvent faire bien plus que ce que le monde a traditionnellement attendu de nous dans le monde des affaires. On peut — et on le fait — changer le monde à travers ce qui nous passionne. L’océan. Le climat. La communauté. Le secteur dans lequel personne ne pensait qu’on avait notre place.
Le leadership n’a pas besoin d’être performatif. Il n’a pas besoin de reproduire ce qui a toujours été fait. Il doit fonctionner. Pour nous, ça voulait dire bâtir une structure qui réduit l’épuisement, distribue les responsabilités et renforce la prise de décision.
Pour quelqu’un d’autre, ça peut avoir une apparence complètement différente.
C’est exactement le point.
Ce qui vient ensuite ne sera pas défini par la façon dont on s’intègre dans les vieux systèmes. Ce sera défini par l’audace avec laquelle on en conçoit de nouveaux.
À propos de Pisces
Pisces Oceans Inc. est une firme-conseil en projets océaniques basée en Nouvelle-Écosse, dédiée à éliminer les obstacles qui freinent les projets. Elle travaille aux côtés de chercheurs, de gouvernements, d’innovateurs et d’organismes sans but lucratif pour aider leurs initiatives océaniques à réussir. Pisces a participé à la cohorte 6 du Programme de mentorat du Canada atlantique avec le Centre for Women in Business et WBE Canada, et a obtenu la certification Entreprise detenue par une femme (WBE) de WBE Canada en 2025.
À propos de Natalie Gilson
En tant que co-PDG de Pisces, Natalie se consacre à rencontrer les projets océaniques là où ils en sont, qu’ils soient en plein processus d’innovation ou de mise en œuvre. Son approche combine des techniques de marque, de marketing, de communication, de design thinking et de planification stratégique. Natalie allie ces compétences à une profonde passion pour l’océan et une compréhension du secteur océanique pour offrir quelque chose de vraiment unique : des services de communication sur mesure pour soutenir des projets océaniques à fort impact.
À propos de Dre Melissa Weber
En tant que co-PDG de Pisces, Melissa se consacre à soutenir les projets océaniques à chaque étape, de la conception à la clôture. Son approche rassemble ses vastes connaissances en recherche, sa compréhension approfondie des subventions et de la conformité, sa sensibilité intuitive aux finances et aux budgets, ainsi qu’une formation en sciences océaniques, pour s’assurer que chaque projet est traité avec le soin et la personnalisation dont il a besoin pour être à la fois réussi et percutant.
